小公司死在自己的短板上，大公司败在自己的优势上。

小公司在成功之前的日子，都是只有进攻，没有防御，因为你还没有真正夺得城池，也就没什么可防的，最后，在某一个方面的被市场一票否。

大公司的日子是森林法则，猜疑链创造敌人，防御是默认的待机状态，或者说，是以进攻代替了防御。

小公司爱打破规律，寻求异军突起，在共识里寻找非共识，在市场里寻找出公共谬误。失败了，被人呵斥为忽略商业常识，成功了，会认为重新定义商业常识。

大公司爱总结规律，从过去成功的经验里，抽象出下一次成功的秘密。投资人爱听，普通用户爱看，自媒体也喜欢，你好我好大家好。不这么做的话，反而被媒体形容成企业或企业家没有思考力。

过去取得的成功，成为未来继续成功的主要阻碍，这真是一种难以突破的魔咒。每个人总喜欢给每一件事情寻求归因，对面巨大的成功，一句简单的“大部分是运气”是让所有人都不满意的，哪怕它是真相。

于是，一条条的法则在包裹着成功光环、众望所归的被安全的生产出来。企业拿着这些信条，开始指导未来的产品和战略，在自己笃信不疑的优势上照猫画虎。面对新业务，既有的优势成为衡量是否可做的一个锚，如果一个业务无法利用企业的某个优势，通常选择低优；或者，把这个事情可以用到自己的优势作为应该大举进入的强有力理由。

没有人觉得这会有问题，且还有很多书本理论来庇佑，譬如竞争理论、定位理论，还有“有所为有所不为”的老祖宗大智慧。

N年以前，某厂在讨论一个业务未来是否需要进入的时候，会议的后半部分总会以“是否能leverage 搜索的流量优势”作为讨论重心；几个月前，我在杭州参加一个活动，遇到一个网红学者，和我讲述了他受邀去某厂参加一个研讨会的经历，他到了那里，开门后发现第一个议题就是“论移动时代搜索的战略价值”。

没想到他们困在优势里那么多年都没走出来。

很少有人怀疑：第一次对企业优势的抽象，可能只是对单次成功事件的过度拟合。也很少有人提醒：所谓的优势，只是一个相对动态的均衡博弈，时间变了，人变了，就一切都变了。也很少有人有机会能对企业当面指出：优势都是可以建造的，就像劣势可以弥补一样。

企业对劣势总是耿耿于怀，小心避开，但对优势往往不会保持那么警惕。 

我发现，人的成长也是一样的：一部分人会输在自己的短板上，更多的人往往会败在自己的优势上。

譬如初入职场没几年的人，无非是在打磨各种基本功，在某个方面出现短板，会让他在某个关键事件里出现滑铁卢，难以翻身。而资深一些的人，都会相对清楚的知道自己的强项在哪里，这种优势无论是他自己本身具备的，还是由于这个岗位给他带来的。大部分的人，都难以察觉出这种优势也会带来负面性，或者无法突破优势给自己的带来的局限。

譬如，我熟悉的战略型岗位，优势是强大的逻辑自洽能力，能快速在复杂的事情里抽丝剥茧找到真相和重点，这种优势会让这种岗位在很多业务场景里显得夺目，更容易获得credit。然而，这种优势也会带来的一个不以自察的负面性：用沙盘推演代替真实战争，容易忽略真实世界的复杂性，以及在对事情缜密的逻辑推论后面，低估了人和人性这个具备一票否的不确定性因素。

媒体工作者，优势是强大的信息搜集能力和人脉网络，对现场的还原能力。这种岗位的特性，会在很多场合给他们带来某种信息优势。然而，一个难以避开的负面性在于他们总是在寻找企业或者企业家的Aha moment，高估了戏剧性事件/时刻带来的影响，他们受到《人类群星闪耀时》这种书的影响太深，容易忽略成百数千个沉闷、平凡的日子的价值。

元旦假期，和一个基金的朋友云叙旧，他这几年的一个感悟是：花了太多的时间追逐企业量化的东西，后来发现定性东西的重要性远大于可量化的东西。他以前和我谈到一家企业，总能对这家企业的各种数字如数家珍，让我觉得很惊艳。投资者用数据量化一个企业，好处是精确、精确。一个难以避开的负面性是：数字只是对过去和现在的量化，定性才是对未来的二次定义。难点在于：量化的东西都是确定的，定性的都是不确定的；量化的是客观的，相对容易，定性的都是主观的，相对更难。投资有着对风险的厌恶天性，会不自觉地的让大多数选择容易的事情，而不是更难的事情。

我总是在鼓励身边的人包括自己，能走出自己的优势，不要过度倚靠把你带到今天的那几板斧。譬如 做战略的人，如果能在逻辑推演的同时，不只是做沙盘推演，而是躬身入局下到地里，参与到真实战争，那是极好的。做投资的人，在定量的事情上保持聪明，在定性的事情有大智慧，乘以时间系数之后，总会带来额外收益。

对于大多数人而言，刚刚过去的2020年是一个价值坍塌和重塑的年份，一些本来就令人怀疑的东西被打的粉碎，过去被我们长期定义的优势和劣势，在2020年里都发生了颠倒。在依然高度不确定的2021年，这种重塑还在继续发生。所有的优势和劣势，都是一个自我设定的牢笼，我们只能打开牢笼求生。

在过去的二十年里，我们相信了两个故事。

1.第一个故事

第一个故事发生在互联网的第一个十年里，我们相信互联网会把媒体行业颠覆一遍，相信所有的信息都应该被数字化。各种互联网的创业、创梦故事，都在这个大的公共信念下徐徐展开。

故事的成立需要两个条件：第一，需要树立领头羊；第二，领头羊带来的光环和财富效应，身后跟着一大波羊群。后来被俗称四大门户的新浪、网易、腾讯、搜狐以及搜索门户百度就扮演了领头羊角色，如果回看当年媒体报道，这几家公司发家和成长的故事在接下来的几年里，反复被演绎和传播。

羊群自然接踵而至，中国的商业史上，从来不缺乏头脑活络、对机会嗅觉敏感的人。大家相信互联网才是未来，各种形式的传统媒体都会互联网颠覆掉，大家殚精竭虑，思考如何颠覆掉广播、电视、报纸、杂志媒体。除了一般的大众媒体外，各种垂直类的互联网媒体也应运而生，譬如2004年成立的虎扑，2005年成立的汽车之家。

下图我列出了中国互联网的成立年份和市值，在第一个故事成立之后，出现了第一波独角兽潮，然后互联网进入了长达十年的羊群时代，这个期间里几乎没有诞生太多依然还活跃的优秀公司。再次出现的第二波独角兽潮，已经是十年之后了。在这期间里，却正好是领头羊的黄金十年，这几家领头羊公司，原生业务都获得了十倍、百倍甚至千倍的快速增长。我在2007年入行的时候，是第一个故事的中场，或者说是高潮期，也是领头羊春风拂面的几年。

2.第二个故事

在第一个故事并没有结束的时候，第二个故事到来了。在这个新的故事里，我们相信：除了媒体行业外，互联网会把所有的行业和领域都重新颠覆一遍。

2006年，《世界是平的》一书在全球畅销，在这本书里，托马斯·弗里德曼描述了科技力量带来的全球化浪潮，以及互联网对人的生活方式带来的巨大改变，如何让全球变成了一个地球村。这本书的畅销，可以算的上第二个故事的一个注脚和侧影。书里提到的推平世界的十股力量中，万维网、轻科技、开源代码、搜索引擎都被列为其中。

在此之后的社会思潮和创新动作，都逐步朝着全民互联网的方向靠近。人们相信，互联网可以抹平信息鸿沟，快速匹配供给双方，缩短信息的传播链路。

紧接着，互联网开始变成一种类似宗教信仰的东西。大家认为，所有的行业都需要用互联网的方式重新做一次，甚至还诞生了「互联网思维」这种词汇。在这种思维框架下，互联网是好的，传统是坏的；互联网代表了先进的生产力，而传统商业是落后的，是需要被革命和颠覆的。

第一个故事是把现实世界迁徙到数字世界，第二个故事是用数字世界来重新改造现实世界。

我们对这个故事曾经深信不疑，我在中关村创业大街一带溜达的几年里，见了不少创业项目商业计划书，每一页PPT的背后，都是想着用一个网站或App来改造这个不完美的现实世界。

3.故事的2.0版

在2010年前后起源的移动互联网，让两个故事都有了重新再来一遍的机会，2012年前后，是我之前说过互联网的「万历十五年」，是PC和移动的交接时刻。在这个短暂的力量交接期里，出现很多第一个故事和第二个故事的2.0版。

• 有些公司把第一个故事重新做了一遍，诞生了2.0版本的故事，譬如新浪从门户/博客做到了微博。

• 有的公司直接开始做2.0版本的第一个故事，譬如早期形态的今日头条。

• 有的公司做了第二个故事的2.0版本，譬如美团点评。

• 有的公司直接做2.0版本的第二个故事，譬如滴滴出行。

在新故事里，领头羊确立之后，照例进入羊群时代。在2012年之后的四五年时间里，利用移动app来改造现实的创业项目开始涌现。譬如：各种到家类服务，互联网造车、互联网造房，各种形式的O2O，等等。这次和上次的一个大区别，在于资本在里面扮演了更加浓厚的角色，催化和加速了进程，让所有的故事都看起来那么真实，带来了互联网的全民时代。

那会，我偶尔和在其他互联网公司的朋友出来吃饭喝酒，无论对方是产品、研发、运营还是其他岗位的人，酒席间，都在和我讲商业模式，语气里，大家认为在大公司上班是没出息的，不干点什么就辜负了这个时代。我的朋友徐君给我讲一个故事，她家的一个RD哥哥向公司提了离职，跑到CEO办公室，愤怒的斥责CEO，说现在公司经营现金流已经为正，还不进行模式创新和考虑IPO，实在太没魄力了。一个在某大型教育连锁机构的老大哥，已经是全国VP了，一度在几个月里拉我几次长谈，讨论如何利用电商平台创业。A股一家公司，在开股东大会的时候，被股东闯进大会现场，逼迫公司管理层必须转型互联网。

多么魔幻的世界啊。

4.三座大山

在第二个故事里，用数字世界来改造现实世界，创业家们不得不至少要克服三座大山：工具、内容、服务。

• 工具：Easy to Access。就是帮助用户解决一个便利性问题，譬如供需双方建立连接(connection)，缩短路径，以前需要线下很高成本的获取的信息，现在可以轻而易举的获得。这是一个产品经理驱动的世界。

• 内容：Better Supply。因为帮助建立了链接，平台需要倒逼着供给方来在线上提供高质量的内容，于是建立各种平台规则，奖励好的，惩罚坏的。如果供给方自己按兵不动，八竿子打不醒，那去他娘的，平台方就自产自研。这是一个运营及规则驱动的世界。

• 服务：Better Served。OK，这是最后一步，就是在真实的物理现实里来解决问题，完成产品和服务的交付。

第一座大山，几乎没有什么门槛，因为这是移动互联网与生俱来的天然特性，想避开工具属性反而还挺难的。做一个app出来，链接供需双方来抹平信息鸿沟，不是什么太难的事。尤其是在市场化程度越高的领域，这点越简单。但在市场化程度低的领域，这个过程会遭遇利益重新分配的阻力和壁垒。

第二座大山，麻烦一些了，需要慢工出细活，一点点做在线运营，各种小步快跑，成本立刻高了很多，但也并不是说就不行。

第三座大山，问题来了，这也是绝大多数互联网创业面临的最后一道难题，但是又无法避开。毕竟，我们无法用手机来代替我们吃饭、交通、搬家、旅行，生活就是生活，我们还是要用肉身去完成。

大部分的创业公司，都是讲着第一座山的故事，相对轻松融到了种子轮和A轮，一部分公司的B轮倒在了第二座山面前，还有一部分公司皱着眉头去闯第三座山，烧光现金之后倒在山下，这成为2.0版羊群时代的剪影。

于是，对第二个故事的笃信，开始慢慢坍塌，渐渐地，大家意识到原来互联网无法解决所有的问题，传统领域的商业智慧开始重新掰回一局，各种O2O的声音开始消失，造车造房运动也偃旗息鼓。

闯不闯进第三座山，成为一个摆在很多人眼前的难题，to be or not to be。要么快点认怂，要么早点投身其中。

认怂，就是在前面两座山（工具与内容）做到极致，也不丢人。当然不丢人了，其实在任何一个环节如果做到了足够强的地位，都会具备产业链条的卡位能力。如果向上或者向下延展困难，更多的还是没有做到真正卡位，所谓的领导者地位恐怕是自己定义的、而不是行业来定义的。

投身其中，就是义无反顾的成为产业链的一部分，以肉身投喂猛虎。这个过程当然会非常痛苦，如果不痛苦，那说明你之前说的用户痛点很可能是自己假想出来的。

早一天想清楚这个问题，早一天解脱或超生。

譬如，这些公司选择了投身其中：

• 电商领域的阿里和京东，是从故事的一开始就在爬第三座山，一直发展到现在。电商也是数字世界改造现实世界的幅度最大、最成功的一个领域，没有之一。

• 美团点评，也是很早就放弃任何幻想，一头扎进物理世界，招募了海量地面人员来改造服务交付环节。

• 滴滴出行，曾一度仰仗前两座山来获得市场和投资人的信赖，但是对第三座山哪怕是稍微一疏忽，带来的就是高昂代价和惨痛教训。

• 几个月前，我卖掉了车，体验了一下某二手车平台，第一次感受到了惊艳的卖车体验，稍微查了一下该公司人员规模的情况吓了一跳，这一家也是早就一头扎进深水区了。

但是，扎进深水区并不是万能解药，上面提到的几个case只是领头羊，有幸存者偏差(Survivor bias)。想要成功，必须自宫，但是即便自宫，也未必成功。第二个故事的后半场，互联网变成越来越重，成了重工业互联网。现在如果还有人拿着商业计划书，讲着链接某个领域的供需、缩短信息链条、挤压中间环节的故事，恐怕会被VC大哥们一脚踹出大门吧。

我们终于冷静了很多。

5.打扫战场的领头羊

话分两头说，领头羊的原生业务在经历高速增长期之后，也不避免的迎来增长天花板。在这个过程中，领头羊们完成了原始积累，无论是人才、流量资源还是现金资本，都今昔非比，巨人更加肥硕。这个时候，摆在领头羊面前无非两个选择：第一，资本持续投入到原生业务里，稳固和强化地位，攫取最后一份利润。第二，把资源激进的投入新业务，获得外延式扩张。一部分领头羊选择了一，更多的会选择二，尤其是T和A。

幸运的是，经历了羊群时代的春秋洗礼之后，在领头羊的体外，的确是散落了不少优良的资产。于是，领头羊利用资本的力量，开始打扫战场，企业的战投迎来了黄金期，成为驱动业务发展的一股新力量，在战投的黄金十年里，T投资了700多家公司。现在并入到A和T的很多资产，当初都是一家家独立的公司。

但是，大概在进入2017年之后，这股力量能产生的增长效应也开始衰减，一个很重要的原因在于：羊群时代剩余下来的优良资产，大部分已经归于领头羊的体内，剩余的优质标的不多了。2018年的时候，我判断市场是腰部公司的春天，其实是隐约觉得那可能是领头羊们在做最后一轮的查漏补缺式的扫货，就像双十一之后的双十二。2019年，我在某科技媒体读了一篇长文，描述了一群公司的现状，大意是说在等待卖给BAT（又卖不出去）的三百多天里，这些公司是如何的煎熬。「双十二」之后的去库存，会是一个细水长流又磨人的过程吧。

企业资本再次发挥如此摧枯拉巧的增长力量，需要等待下一个版本的故事，树立新的领头羊以及再经历一波新的羊群时代，然后再次入场打扫和收割。而现在，一些领头羊的增长动力，很大程度上又重新回归到了原生业务，和扫货之前相比，现有格局下的原生业务比原有的要更繁杂、版图更大。一些优质资产在并入领头羊体内之后，在技术、内容、人才、流量、文化、资本等方面获得巨人的加持，重新焕发新的成长动力。

在一个产业的大周期里，没什么可以抵御趋势，个体真是渺小。

6.新故事在哪里？

其实并不清晰。

创新的演进，总是新的供给带来新的需求。AR和VR曾经被寄予极大的期望，但是被证明只有羊群、没有领头羊，如果没有领头羊出现，就很难形成一种公共信念，不是故事，只是传说。

过去十几年，大部分的创新发生在硬件和应用层，而区块链试图在更下一层的协议层发生革命，但是由于在应用层并不显著，对普罗大众而言，并不是友好的交互界面，也没有成长为一个公共信念。故事依然难以成立。

5G正在路上，也许会带来3.0版本的第一个故事和第二个故事，但是却未必是第三个故事。

站在新十年的伊始来看，我们还要守护两个故事一段时间，所幸的是，两个故事都并没有结束。 

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久别重逢，还有人在吗？

时至今日，我假定大部分阅读者已经理解了从『增长的接力棒』的角度来解读公司，不过如果拿这个视角去比较Facebook和Google这两大巨头的时候，依然会疑窦丛生。

譬如，按照『增长的接力棒』的框架来拆解和对比Google和Facebook这两家的业绩增长驱动因素，会发现两者截然不同（见下图）。前文曾述，Facebook是在Ad impression（也就是广告展现量）和CPM（也就是广告价格）这两个变量里来回腾挪，过去几年里做了好几次接力棒的换手。 

相比之下，Google的业务增长，几乎完全依赖于Ad Clicks，而CPC历年来是下降的，多年来坚持如此，毫不纠结。也就是说，Google不折腾，至少在一个同样时间长度的周期里（2013年至今），从未换过“接力棒”。

问题就来了：如果「增长的接力棒」这么正确的话，那岂不是Google在“不懂得节奏，经营不善”？

显然不是啊。

1.造水者

互联网早期，大家用的比较多的一个词叫“流量”（Traffic），现在这个词的使用反而少了很多。互联网的流量就像水一样，整个互联网的竞争史，就是一场关于水的争夺战，一些人持续寻找水源，一些人持续造水。

Facebook就是一个典型的“造水者”，是互联网最大的水源。社交网络是一个独特的业务，因为有了独特的网络效应的加持，其增长一旦被撕开一个口子，会呈现指数级的快速增长（Exponential growth），而绝大部分的业务只享受规模效应，会遵循线性增长（Linear growth）。到最后，几乎所有国家的用户（DAU or MAU）排名第一的互联网产品都是社交而不是其他品类。

由于社交平台的造水效率远高于其他品类，这样一来，人人都从会这里索取，Facebook的广告主结构里，有40%的是游戏和网络服务类客户，这些都是典型的俗称买量的大户，而对比Google的广告主结构，零售、金融、汽车、快消这些是最头部的广告主。国内的任何公司要出海，有理无理的先在Facebook上买量测试，这已经是所有公司的标准动作，如果你在Facebook上也买不到想要的用户，那说明这类用户在这个世界上还不存在。

Facebook的业绩增长中的两个因素，ad impressions和CPM，无非是卖水的方式不同而已。CPM背后反映的是市场供需，Ad impressions无非是水源的充足程度。水源充足的时候，就开始卖水，水不够了，那就收紧水龙头，把每一单位的水卖的更贵一些，Ad load是阀门。如果CPM太低，需求会很旺盛，大家会觉得这里是一个买量的价值洼地，于是疯狂来竞，这样价格自然水涨船高，渐渐的，一部分由于CPM过高而导致ROI不能为正的玩家会出局，CPM的增长速度就又会逐步趋于平稳，完成一次动态博弈。Facebook的每一次转换增长因素，不过是Facebook这个帝国体系内部的经济周期变换，意味着上一个经济周期的结束和下一个经济周期的开始。

2.送水人

绝大部分产品吸引用户是为了让用户尽量停留，而搜索是为了让用户尽快离开。

对于Google而言，它并不是互联网的水源，它不生产水，而是做大自然的搬运工，把用户尽快的带到他想要去的目的地。Google是一个“送水人”，如果看它的财报，里面有个关键指标是流量获取成本(TAC)，这些年，TAC占收入的比例一直是20%-25% 范围，如果我们把间接成本也算上，市场费用（Marketing Expense）一直占15%左右，也就是说它挣到的广告费里，总共有将近~40%会以直接或者间接的方式花掉，或者说，它向全世界买量，然后带着用户离开。

造水者的护城河，是能持续源源不断的生产水。送水人的自信，来自送水的效率比任何人都高。

Google能持续买量，一个很重要的底气是：他赌自己买过来的流量，在他这里的变现效率可以更高。 因此，Google致力于所有能帮助它提高送水效率的事情，数据、算法、操作系统、基础设施，等等。在整个AlphaBet体系内，公司做的很多的业务看上去似乎都有些不务正业，甚至说，有些过于“基础”，“觉悟”过高，譬如花费了很大精力投入在底层基础设施的建设。也许是无心插柳，云计算业务就这么被Google不知不觉做起来了，而Facebook则成了云业务的大客户。

Google的送水效率之高，至今依然无人可以望其项背。很多年前，Google还在中国的时候，一些网站发明了一种骚气的神操作，做不同搜索平台的变现能力的套利。譬如某生活服务网站，在一段时间里从百度买量，然后又在自己网站上接入大量Google Adsense的来获得广告收益，赚取两个平台变现能力的剪刀差。当然，凡是套利，都会被市场发现机制给抹平，随着百度变现能力的快速攀升，这个套利期并没有持续很长时间。

3.天花板

对于送水人来说，其天花板在于价值锚定物的缓慢坍塌，最基本的逻辑链开始断裂，譬如，遇到如下三种情景：

1）路径迁移

也就是用户记住了路径，每次不需要送水人的导引，用户可以自己抄小路抵达目的地。这也是百度当年中间页战略的起点，出于这一点的恐惧，开始控制上游的水源，尤其是优质水源（更可能发生用户抄小路），于是投资去哪儿、控股爱奇艺等等。这样一来，即便你抄小路抵达，那还是属于我的领地。

俞军还在任的时候，大力做百科、贴吧、知道这些自有产品，背后有一个大的逻辑是：发现上游并没有很好的满足这些需求的平台，于是亲自造水，掌控一部分水源。

2）需求衰减

尤其是当推荐引擎做起来之后，造水者的一个假想的恐惧是：随着推荐越来越精准，会不会降低一个普通人的疑问总量，也就是说他大脑中的那些疑惑，在需要主动搜索之前就被推荐给他直接解惑了。这是一个逻辑上能成立，但实际上很难归因的东西，现在依然无法证实或者证伪。现在的做法是在搜索里做信息流推荐，去对冲这种风险。也就是如果这个逻辑真的能成立，那“暗中解惑”这个事最好是自己给干了，即便是个伪命题，那也无妨多了一块信息流业务。

3）消费形态迁徙

Google大逻辑成立的隐含前提，是用户会消费大量图文类的内容，如果这个大前提开始瓦解，譬如说消费形态发生大迁徙，生态基石就被破坏了。目前看到的一个潜在迹象是：用户的消费偏好越来越偏向视频介质的内容。但这是否就会彻底瓦解Google的生态基石，将信将疑又不完全肯定，从目前的消费占比来看，似乎又还没有大到量变发生质变的临界点。

幸运的是，Google有YouTube这个另一个水源来对冲未来的这种风险，如果上面提到的临界点一定会到来的话，Google也已经准备好了。依靠“造水者”来对冲“送水人”的长期宏观风险，Google简直八面威风。几个月前在美国出差，遇到某天才的基金分析师，他告诉我，现在已经把YouTube当做一个搜索引擎了，所有想要找的东西先去YouTube里搜而不是Google，这类用户，我不知道到底有多么典型，也不知道数据有多大，如果比例持续增加，这个临界点也会加速来临。

对于造水者来说，天花板来自产能的枯竭，无水可卖，更加严格的讲，无新增的水源可卖，用户不再增长以及活跃度的衰减。为了能造出更多的水，在供给侧，Facebook这类造水者做的事情，大体是如下几个层面：

• 拉更多的人头进来：其实就是MAU驱动（而非DAU），就是想尽办法让客官你先进来，于是尽量降低使用门槛，这样你去理解为什么Facebook会做Facebook Lite就更加简单。

• 创造一个新的小水池：譬如，Instagram就是Facebook一个新的水池，可以引渡一部分用户到新水池里去。

• 在水池里在功能程度做一些创造（譬如Stories），让人能在里面多玩一会，玩的嗨一些。

这三个层面的努力，分别对应的是用户维度、产品维度、功能维度，对于造水者而言，只要这三张牌还没有打完，不管当下使用的是哪一张牌在做业绩，它就能做到“手中无水、心中有水”的境界，不慌不忙，且看我如何翻转腾挪。 

这三个维度，越往下钻，越难判断和把握，不确定性也更高。对大多数的投资者来说，一个保全的策略是：在用户维度的大逻辑成立之后进来，在功能维度的谎言破灭之前离开。

4.锚定物

Google和FB的增长故事，是完全两个层面的逻辑，两者价值锚定的东西不一样。

Facebook是微观经济学，生产水然后售卖，在几个指标之间腾挪，试图找到一种市场均衡来驱动FB帝国的经济发展，它锚定的是自己的造水能力。

Google是宏观经济学，它不自己生产水，向任何有水的地方采购，把价值锚定在更高一维的互联网经济大增长上，只要互联网经济作为社会经济的一部分还在持续增长，用户还会持续在互联网上搜索，它就能持续买量，依靠强大的效率机器，把单位成本持续降低。它和锚定物分工协作，互联网经济持续蓬勃，它持续效率改善。如果打开Google内部经济体系的潘多拉盒子，我们依然可以找到属于Google的“增长接力棒”。

Google的业务逻辑更加类似国内快递市场的故事，快递公司的业务增长，把价值锚定在电商的增长大趋势中，然后想办法降低交付（Fulfillment）成本，只要用户通过网络购物的逻辑链不断裂，经济还在增长，就会产生更多的购买，于是：包裹量（相当于Ad clicks）持续增长，而快递费（相当于CPC）每年在下降。

引申到Amazon身上，故事也类似，它把价值锚定在以上类似的逻辑里，然后不断提升“送水”的效率，多年来无论它怎么亏损，它锚定的电商长期增长的逻辑链却始终成立，从未断裂。

我们再换一个角度：扯远一点，如果映射到一个人身上会怎样，譬如说一个人在职业上的成长到底来自哪里？ 

以前，我觉得人当然是要依靠自己了，于是打磨自己的各种技能，也就是给自己积攒各种所谓的“接力棒”，按照HR术语来讲就是能力模型，在不同时间里依靠不同的接力棒来获得职业成长，这无非是把自己的职场价值锚定在个体的基本面上。

但后来我发现，这些固然重要，不过更高一维的是把职业成长锚定在一个行业和公司的大趋势里，平心而论，我又真的比谁聪明和努力多少呢？但如果是在一个上升阶段的行业和公司，个人的业绩和成长就会有杠杆效应，到最后，个人成就=个人努力和产出*公司杠杆*行业杠杆。我进入互联网行业的时候还在十几年前，那会虽然懵懂无知，但也隐约模糊觉得互联网未来前景应该不错，投递简历的时候也只选了少数的几家互联网公司，但等到第一次跳槽的时候回顾，这些思路就渐渐清晰起来，等到第二次跳槽的时候，我在两个offer中毫不费力的选择了现在的一家创业公司。

小变量敌不过大趋势，如果持续还有增长的接力棒固然可喜，不过更重要的是找到Something bigger than ourselves。无论是公司还是个人，最幸运的情景是：头顶有锚定，怀里又揣着好几根接力棒，隐忍未发。

以上，是为「增长的接力棒」的中篇，至于下篇，有缘再见咯。

--------久别重逢，打赏随意----------

酒过三巡，产品经理们抹去桌上的花生壳，在白纸上开始画起二维度四象限的小图，讨论今天的主题：如何对目前的人群做泛化。

这个是无数家公司里经常发生的场景。一个产品从无到有，首先抓住一个特定群体的需求，而在某个阶段，对一个产品的目标人群做泛化，是所有人趋之若鹜的东西，甚至是一种战略上的政治正确。

我之前多次提及产品人格这个概念，所谓产品人格，其实是那群核心用户的人格的集体投射。当用户使用一个产品的时候，他是在和自己的某一部分进行对话。产品如人，会演进和成长。人群的泛化，需要需要突破多重的阻力，而大部分会以失败告终。产品人格的演进，总是朝着阻力最小的方向发展。

第一个阻力来自时间。

人总是变老容易，返老还童几乎不可能。一个针对低龄群体的产品，朝着年龄更大一些的群体渗透。还是年龄大群体的平台，向着更低年龄的用户渗透。两者都存在可能，但是相比起来后者更难，阻力更大。如果你的产品生命力足够强，甚至可以熬到这群用户慢慢变老，这条路阻力更小。早些年，关于Facebook用户老龄化的讨论，也主要是这个原因，就是当年在校园里把妹的那群小伙子们都一帆风顺的长成了中年油腻大叔。

如果不想等待，品牌重塑可以做为时间的催化剂。印象中，有个成功案例是果冻，这个产品的早期刻板印象是父母哄小孩的零食，某品牌通过广告创意做了大量长时间的媒体投放，把它重新定位成一款年轻情侣或家人一起分享的食品。

如果反过来，一个原本定位大年龄用户的平台，通过一系列的广告创意和行销活动来吸引年轻群体，当年轻人兴冲冲的过来一看，真相立现，会加速逃离平台。毕竟，年轻人在现实里也一直在逃离父母和长辈啊。产品不过是用户对自我认识的一种外在的投射。

Facebook用户老龄化的问题并没有成为一个常年被讨论的话题，尤其是他的用户规模接近于网民整体的时候，这个问题就不太重要了。对更年轻群体的服务，它选择了把希望寄托在instagram这个平台上，以及持续搜寻更新的年轻群体社区。

第二个阻力来自地域。

中心城市向下渗透容易，农村包围城市却很难。微博的早年群体是一二线群体，以社会精英和中产阶段为核心群体。当这部分群体渗透接近天花板之后，一个不得不面临的选择是向低线地区用户渗透。那几年，智能手机下降到千元以下之后，开始在三四线城市快速大规模普及，也为这种低线渗透提供了天时地利，这也是后来被大家反复提及的“微博下沉”。 

硬件下沉带来了阶段性的用户红利，但是在内容和服务端却产生了供给差。在下沉之前，内容端的供给，主要还是“五环内人群”，内容的分发，又是由在写字楼里吹着冷气、喝着公司提供的咖啡（注: 免费）的产品经理和工程师完成。然而，微博早期社区里的过度精英化气质和氛围，也难以完全满足下沉用户对内容消费偏好。毕竟，铁蛋看不懂Jack的装腔，翠花无法欣赏Selina的浓妆。

于是，另一个更加接地气的短视频平台K异军突起，填补了这个供给差。几年之后，这个短视频平台已经大到不容忽视，开始了农村包围城市之路，向一二线城市和各个城市的“五环内人群”渗透，和前文提到的一样，他们一度选择了以品牌重塑作为催化剂，在地铁遍布了广告，广告的台词知性，画风精致干净，一如Selina和Jack。不过，这种方式的效果证明一般，尤其是当Jack在地铁看到广告后，打开app和屏幕里的铁蛋四目相对，违和感冲天，会加速逃离。

品牌重塑的时机需要拿捏的精准，如果一旦形成了强认知，则短期内很难改变。最佳的时机来自产品经理在后台看数据的时候手脚发凉一头冷汗，但是外界还没有形成集体共识、浑然不觉的那个时刻。

Facebook在美国市场获得成功之后，很快扩散到全球，一路远征，在大部分的国家和市场都处于主导地位。互联网的疆域里，美国市场是一块高地，向新兴市场(Emerging market)的拓展过程中，阻力比较小，这是另一个维度上的“地域下沉”。而在东南亚部分国家里原生成长起来的一些本土产品，在很长时间里，都难以走出地缘限制，尤其比较难突破北美这块高地。

地域的阻力，背后一方面是经济阻力，进一步推演，还有认知和审美（文化）鸿沟。所以，一些工具属性的产品，反而不太容易受到阻力限制，譬如Google这种，在大部分市场里都是来去自如，还有一些国内出海的效率工具类产品，在一些发达国家也是来去去去去去去去自如。

第三个阻力来自兴趣。

所有的兴趣是都是需要门槛的，是以了解为前提，你难以真正喜欢上某个认知为零或很少的领域。

譬如军事、历史、金融这一类，对认知的初始值有强要求，进入门槛高。某个特定文化群体的社区，进入门槛不一定高，但是融入门槛高，典型的如B站，独特的暗语、标识、口号和一致行为，会加强这个兴趣群体的认同感和粘性，同时也会不断抬高后来者的融入壁垒。

相比之下，娱乐类的门槛最低，是所有兴趣领域的最大公约数，兼容性更强，沿着娱乐类兴趣去横向做边缘突破，阻力更小。目前几个头部的短视频平台里，现在都早已脱离当初搞笑娱乐的内容范畴，一些人来这里依然是看小姐姐尬舞，当然也有更多人来这里学英语、听历史老师讲课、学习一门奇怪的手艺，等等。 

如果反过来，从非常一个独特的类别开始横向扩张泛化，是一条阻力相对较大的路径。如果泛化到另一个独特品类，会导致风马牛不相及，如果泛化到最大的那个娱乐品类，又容易导致平台的“水化”，你想收获新人，却需要以牺牲老人为代价。

2017年国内的短视频趋势被证明确立之后，有次我做了一个小统计，发现Top 100的App里面有超过一半都开始在自家产品的某个tab里放短视频的入口，有的甚至激进的在一级入口放了全屏沉浸式短视频，内容也不少是小哥哥小姐姐唱歌跳舞，真是莫名其妙，中间观察了一阵子，也发现没有对留存有明显正面影响。时隔两年回头来看，这种做法对于丰富产品Feature也许有帮助，对人群泛化却毫无增益。

结语

性别是另一个阻力吗？当然是。只不过现实中，很少有产品以这个为主要泛化方向，追求10%左右的性别比例均衡并不属于这个讨论之列。在大部分的社会文明里，男女性别中，主动方和被动方的角色都相对清晰和稳定，这也就决定的阻力相对最小的那条路径。

从国内的情况来看，一个男性为主的产品，泛化到女性群体，十分困难。然而，女性为主的平台，是否有可能泛化成一个中性平台呢？倒是值得探索和尝试。譬如，最近在短视频平台上，口红的带货能力最强的是一个1500万粉丝的小哥哥。萌妹学抠脚，三年不成。男生想妖，女生垂拱而退。

除了这几大阻力之外，更大的阻力也许来自我们对规模和增长的执念，不增长被认为是一种原罪。实际上，大部分产品，即便是在对现有用户的满足上，都还能找到大量的可提升之处，比规模更重要的是有质量的规模。

产品人格泛化的阻力，也是人成长的阻力，更是做产品的人的成长阻力。毕竟，我们终其一生，也难以逃离时间对我们的身体侵蚀、空间带来的行动局限，以及最重要的——认知缺陷对我们的思想禁锢。

--------传说中的打赏分割线---------

伟大的思想越看越相似，糟糕的想法各有各的局限。

上篇：人如登山

早些年，我有个自己构建的研究体系，我把它称为研究的三重境界：

第一层是事实发现和挖掘（fact finding），这是基本的研究能力，就是给你一个对象，到最后，你能在信息层面挖掘详实详尽，几个人围起来问你，无论怎么问都问不倒你，那基本上就完成了研究的第一层打磨。达到这一层，需要打磨的是一些通用研究技能，譬如数据分析、调查访谈能力、信息搜索和挖掘能力、最最基本的商业知识、沟通能力、外语能力等等，这并不需要多少天分，努力和勤奋一些就好，大部分人做到并不困难，毕业之后的前三年，很多人也在这一层里爬坡和打磨。

第二层是独立思考。基于第一层的信息和事实的挖掘，归纳和提炼之后，能形成自己对事物的独立判断。这对逻辑性提出了很高的要求，独立思考，也意味着一定程度上需要否定他人甚至大多数人，这需要一些勇气、信心和自我认知，甚至和性格里的天性有很大关系，有的人很容易迈出这一步，有的人这一步非常难突破。

其实，做到了前两层境界，已经是非常不错的专业人士了，在职场里，这样的人做到一个业务线的中坚力量也不是什么问题。

但是，还有更困难的一层，也是研究体系的最高一层，那就是具备修正系统的开放思维体系。 具备开放思维体系的人，会做两件事：第一，是用跨学科的知识框架来解释和审视以上的结论。第二，这是一个动态循环的过程，每隔一段时间，对同一个对象，他可能又有更多的思考和结论在里面了。

第一层需要刻意练习的韧性，第二层的独立思考需要否定他人的勇气，第三层需要否定自己的智慧。

在我们主流的价值观体系里，对独立思考有一种全盘接收的欣赏和肯定，但我认为独立思考的价值很多时候是被高估和过誉的。除非你具备修正体系，否则很多时候，独立思考和固执己见之间的界限模糊。

现代教育体系的一个隐形缺陷，在于把人按照学科类别进行划分，高中的文理制是一条分野线，到了大学，按照专业来划分，又是二次强化和确认。从劳动力的社会分工上，这具备合理性，也符合经济规律，可以保证整体收益最大化。但从个体的成长上，却未必是最有利的方式。

开放的思维体系，多要多学科知识框架的供养，如果这种跨学科跨越了大的类别甚至更好。一个学物理的人，如果懂化学（都是自然科学范畴），看起来并不算太性感，但是如果他懂艺术，还精通哲学或者懂一些经济，那这种人的思维体系的开放度会非常高，和这种人交谈，你会发现如沐春风，字字珠玑，每一根白头发里都藏着智慧。

其实，抛开做研究这件事不谈，我们放大到其他领域和岗位，也大体如此。不同行业和领域两波人，还在底层和中层爬坡，这两波人在一起通常很难碰撞出火花，行业的差异和岗位的差异会主导两个人的交际场，而做到高手这一层之后，更多的是共性和相似。各种私董会里面，不同领域的企业家能玩到一块去，一部分也有这个因素在里面。低手各有各的不足，高手和高手之间都差不多。

对开放思维体系的修炼，是一个漫长而痛苦的过程。从大学毕业之后，人应该尽快忘记自己的专业，逐步去掉因为劳动力社会分工而戴上的标签。但实际上，大部分人在脱离学校之后，所有的学习和信息吸收都会具备很强的功利性，会失去对一门基础学科去学习的耐心。

对开放思维体系的修炼，一个难度是根本意识不到，第二是即便意识到了，也难以做到。知难，行也难，甚至更难。

这是一场艰险的旅程，多年前我意识到这个路径之后，蹒跚学步，一路走来。这真是一个充满挫折和收获的旅程，挫败来自经常的犯错和试错，耗费的时间和额外精力太多，过程会比较辛苦，容易在机会成本之间反复衡量。而收获，也是来自时常意识到半年前甚至一个月前的自己是个傻货，不断发现自己的幼稚和愚蠢。几年前，我开始陆续的把一部分思考沉淀下来，从中也收获了很多预期外的反馈，对我而言，这个公众号就像是一场大型的社会实验室。我投石问路的抛出一个小观点，看看市场的观点，对我又形成一个正反馈。譬如——

• 那篇首次被广为传播的《三分之一即是全程》，无非是把传统的迈克尔波特的竞争理论，放逐到量子物理的最基本框架下来重新思考而已。

• 高中学的是理科，最喜欢的是物理课。在新浪工作时候，利用业余时间系统学习了金融知识，还考了个CFA，让我后来喜欢从企业的“物理学状态”来重新理解公司的估值体系，从而一度喜欢在二级市场用Momentum方式来确定基本面的买点和卖点，一些思考零碎的体现在《增长的接力棒》《从ad load说开去》等等三四篇文章里。

• …后来重新理解企业文化（《公司的全局变量》），意识到以上这套东西的局限性，又逐步抛弃了……

• 对罗纳德 科斯理论的笃信，让我后来喜欢从资源配置优化的角度来理解企业战略；

• 之前写的《失控》无非是从生态学/生物角度考虑互联网的用户、公司和社会之间的相互依存关系

• ……

人一旦意识到原来还有第三重的路径可以走，就难以再甘于回到平庸。这条路看起来并没有尽头，爬山的过程会越难越难，成长无法复制，也难以粘贴，只有时不时提醒自己：且行且驻，余生保重。

下篇：企业如人

个体的成长是如此，企业成长的路径也是大体经历这么三重境界：

第一层是产品和服务。所有企业在成立之初，所有的事情都聚焦在如何解决一个具体的问题，怎么打造一款产品和提供具体的服务。那些“增长黑客”“品牌秘籍”和“用户体验的要素”，都是这个层面的东西。

第二层是从产品和服务拔高一层到战略层面，战略是一个企业对市场的认知总和。

第三层是企业文化，这是一个企业对这个世界的认知总和。产品服务和战略都是局部的变量，只有企业文化是全局的变量。 所以我在《公司的全局变量》里提到：

“一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期还是看文化，也就是能够持续产生优秀产品的系统性力量。在一个公司的发展历史中，产品会失败，战略也可能发生错误，文化是最后的纠偏剂。”

至此，你会发现，这和前文说的研究的三重境界中的“具备修正体系的开放思维体系”，本质上是一回事。企业文化是可以用来纠偏的，但能否发挥这个作用，还得取决于企业文化本身是否具备开放的思维体系。

企业变大过程中，很多人会把企业文化的变质甩锅给文化的稀释。譬如：2010年前后，某厂曾经把随着人员规模扩张之后文化的稀释当做一个大的挑战。这是一个舍本逐末的误会，文化稀释并不是洪水猛兽，随着人员扩张，从劳动力市场招募100%文化认同的人肯定会越来越来少，必定会开始招募80%认同度、60%认同度的人进来，所以，文化稀释是一种无法避免的“物理现象”，并不会以人的意志为转移。其重点在于：回到企业的原本文化，是否是一个自生长的开放体系，对多元性具备包容和兼容能力（类似“文化之文化”），文化是否具有反脆弱性。否则，就算不被稀释，原本的企业文化也不见得就如何完美。

譬如美国文化，美国是个典型的移民国家，所以在美国的本源文化里，本身就包含了开放、自由和包容，曾经在很长时间里都是一个自生长的开放体系，也具备文化上的反脆弱。早期的印第安人，犹太人，到后来的非洲裔和亚裔群体，都能融进这个体系里，对文化稀释的正面预期，成为文化本身的一部分。

一个企业的价值观，本质上是企业对这个世界的认知投射，企业文化上的溃败，到最后，或多或少的总能找到企业家身上某方面的缺陷，其来源大体有两种：一是正规教育体系遗留的认知缺陷，二是在正规教育体系之外，社会和家庭体系带来的人格缺陷。高段位的企业家，能意识到这个问题，为了避免自己在偏好的某一方面走火入魔，会设置外化的东西（机制或人）来克制它，给自己主动找个“扫地僧”。

微软的前任CEO史蒂夫·鲍尔默在2000年被任命为首席执行官，2008年，鲍尔默接替盖茨成为总裁。鲍尔默是美国商界里非常典型的精英派，在哈佛商学院接受训练，一路高光而来。鲍尔默富有激情和感染力，执行力超强，这种背景的强人，在规则确定的游戏里，会非常如鱼得水，鲍尔默如果不进入商界而是体育界，大概率也能顺风顺水，体育恰好是个规则确定的游戏。实际上，这位大哥退休之后还真成为体育俱乐部老板。

从2008年至今，在IT产业界，正好是个规则被打破和重塑的年代，市场进入混沌，在动态规则下，需要更加开放的思维体系来应对，鲍尔默对变化的迟缓和对趋势的错判，一再被人诟病，网络上至今传播着鲍尔默对Apple和移动市场的激进而离谱的语录，鲍尔默在位的最后五年，也是微软“失去的五年”，微软不知不觉成为了“创新者的窘境”的现实注脚。当宣布鲍尔默下台时，市场以微软股价大涨作为回应。

如果说微软前任CEO为“认知缺陷的负面性”提供了牵强的注脚，那微软现任CEO则为“人格魅力给企业的积极面”带来了相对靠谱的证据。

微软现任的CEO纳德拉是完全不同风格和思维体系的人，这位CEO接替鲍尔默之后，微软内外对纳德拉最大的评价是重塑了微软文化。纳德拉的成长经历中，家庭生活的影响对他非常大。他的家庭并不像很多人那样美满，纳德拉的第一个孩子患有先天性脑部麻痹，而女儿患有学习困难症，两个孩子的不幸让纳德拉和妻子长期陷入四处奔波。在这种成长背景下，他的性格里对人间的苦难有了更直接的认知，具备深刻的同情心和同理心，更能站在对方的立场上考虑问题。同理心这个东西，每个人都会觉得自己应该会有，但其实也那么容易获得。因为习得的成本通常是非常高的，习得的方法也通常是经历而非教育，一万小时定律在这里并不起关键作用。

这位平易近人的CEO以微软掌门人身份首次访华，也是毫无违和感的现身在深圳华强北，在充电宝和手机壳的店铺间里穿梭，就像自己人一样。我们还可以从纳德拉推崇的几本书籍里管窥这位CEO的思维体系：《地理思维：亚洲人和西方人有何不同》，《生物经济学》《资本主义将如何终结》《非暴力沟通》，在他自传书籍《Hit refresh》里，还有关于社会、隐私和人类自由的大段大段的思考和阐述，有一些描述，如果把作者换成是一位政客或者人类学家，也看起来完全说的过去。高手之间总是越来越相似，因劳动力分工的社会标签越来越淡化，还原成为本源的Human Being。

潘乱在那篇《百度没有文化》里像刨祖坟一样的追溯Robin的成长史，无非也试图在企业的经营决策和企业家的成长路径之间，找到两者背后的文化牵连。程苓峰（卢泓言）曾经有篇文章叫《马云的火性 PK 马化腾的水性》，也是留意到二马在性格上的迥异，是如何投射在阿里和腾讯的企业战略和战术上。

人如企业，企业如人。

企业文化上具备开放的思维体系，如何倒过来对第二层的战略形成反哺？

一个企业在成长过程中，会积累一套对成功和失败的信念，譬如这样做就行，那样不靠谱。一度反复的成功和失败，又会强化这种信念。这种信念在大部分时候是企业最宝贵的资产，直到外界环境发生动态变化，就会演化成”认知阑尾“。所谓的认知阑尾，就是在过去曾经work的规律和法则，现在其实已经不再持续work或者力量已经衰减，对未来成长帮助不大甚至有害有毒的那套信念。对认知阑尾的抛弃，需要否定自己，这并不容易，Group thinking的重塑是个难度更大的东西。

曾经读过一本国内讲投资的畅销书籍，第一次阅读的时候觉得很爽，畅快，直拍大腿，后来仔细想却发现问题很多，譬如，文中有大量类似这样的提炼结论：

得什么者得天下？ 高端酒，得品牌者得天下，中低端酒，得渠道者得天下。基金业，得人才者得天下，制造业，得规模者得天下，大宗商品，得资源者得天下。

这类总结和提炼的语言，会让读者有阅读的快感，因为降低了理解成本，对不熟悉行业的人来说，有种迅速找到法宝的窃喜感。但需要警惕的是：这些结论的阐述方式，有太多的过度拟合，有很明显的封闭体系的痕迹，当外置条件发生变化时，这些结论都会发生变化。

结语

重回文章的开头，伟大的想法之所以越来越相似，大都是因为有修正体系，把不确定当朋友，与不安全感和谐共处；糟糕的想法各有各的局限，大都是因为封闭体系，追求确定性和安全感。

对开放思维体系的修炼是一条无尽之路，人和组织，皆是如此。

这真是一条少有人走的路。少人有走，才值得走。

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